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Jun 11, 2024

El negocio de tubos y tuberías debe reconstruirse en

Estudio aquaArts/Getty Images Como novato en la industria de los tubos de acero en la década de 1970, Dan Ventura entró en el juego con mucho que aprender. La diferencia entonces era que siempre había trabajadores veteranos en las fábricas;

Estudio AquaArts/Getty Images

Como novato en la industria de los tubos de acero en la década de 1970, Dan Ventura entró en el juego con mucho que aprender. La diferencia entonces fue que siempre había trabajadores de la fábrica desde hacía mucho tiempo, los veteranos del club, listos para entrenar a los jóvenes que subían de rango.

Ese sistema informal de tutoría generacional en fábricas de tubos y talleres de fabricación se ha vuelto tan poco común como que los jugadores de béisbol de las Grandes Ligas permanezcan en el mismo equipo durante 20 años. Podría parecer como vivir en el pasado. Pero como lo ve Ventura, si la industria quiere mantener algún tipo de vitalidad, las empresas que la integran deben encontrar de alguna manera una manera de revivir ese proceso de transmisión de conocimiento, de veterano a novato, que alguna vez les sirvió tan bien.

"Había una línea real de progresión dentro de una instalación de fabricación sobre dónde comenzar y, en última instancia, hacia dónde se podía llegar", dijo Ventura, miembro de la junta directiva de la Tube and Pipe Association desde hace mucho tiempo y que pasó varios años en dos conocidos fabricantes de laminadoras de tubos antes de lanzar su propia empresa de consultoría, Ventura & Associates, en Orland Park, Illinois. “Comenzaste en esta parte... de la máquina, y luego la aprendiste a medida que ascendías hasta convertirte en el operador de esa máquina. Y luego hizo lo mismo en el transporte marítimo: comenzó a conducir un montacargas, luego cargó un camión y comprendió la documentación.

“Esas eran las partes de la línea de progresión. Fue casi como un aprendizaje”.

Esa tradición prácticamente ha desaparecido porque las personas que la llevaron a cabo están saliendo por la puerta en cantidades mucho mayores de las que pueden ser reemplazadas. Esa pérdida de conocimiento interno o tribal sólo se ha acelerado con la ola masiva de jubilaciones de los baby boomers en los últimos cinco a diez años. Según datos de la Oficina del Censo y la Oficina de Estadísticas Laborales de EE. UU., de 2011 a 2021, aproximadamente 1,5 millones de baby boomers abandonaron la fuerza laboral civil.

En el mundo de los tubos y tuberías, esas cifras de éxodo incluían a superintendentes de planta que tenían conocimientos prácticos y podían solucionar problemas de las máquinas, así como trabajadores sindicales que tenían la misma experiencia que sus supervisores pero que nunca llegaron a ocupar puestos gerenciales.

“Entonces, se está perdiendo al gerente que puede capacitar al nuevo empleado, y se está perdiendo al hombre que tiene más experiencia y que al mismo tiempo ha hecho el trabajo por más tiempo”, dijo Ventura.

Un impedimento para infundir conocimientos internos a los nuevos trabajadores es el deseo generalizado de simplemente saltarse ese proceso. En lugar de enseñar a los trabajadores menos educados, muchas empresas optan por contratar ingenieros que esperan que simplemente aprendan por sí mismos lo que hay que hacer, señaló Ventura.

“Esta es la parte difícil con la llegada de nuevos ingenieros: muchas instalaciones sienten que quieren personal técnico en el nivel de ingeniería”, dijo. “Están quitando ese proceso de aprendizaje y luego le dicen al trabajador: 'Así es como lo vamos a hacer todo el tiempo'. Entonces, hay un poco de: 'No tengo que hacer demasiado; Me lo van a dar con cuchara'”.

¿La razón principal? Casi nunca se trata de ignorancia o negligencia: muchas empresas simplemente no pueden encontrar y mantener personas en el nivel inicial para capacitarlas y convertirlas en trabajadores experimentados. Atraer y retener nuevas contrataciones en las empresas que Ventura consulta nunca ha sido más difícil; Un breve resumen de sus experiencias recientes muestra que sólo uno de cada 10 nuevos empleados lo hace a largo plazo.

“Siete no se presentan, dos de los tres que sobraron renunciaron al final de la primera semana porque era demasiado trabajo”, dijo. "Por lo tanto, sólo obtienes una décima parte de las personas que contratas en un momento dado".

Por supuesto, si se corre la voz de que una empresa no está dispuesta a capacitar a nuevos empleados, incluso atraer a una persona de cada 10 no será fácil. Esto es especialmente cierto entre los trabajadores más jóvenes para quienes ensuciarse en el trabajo ha perdido el atractivo que alguna vez tuvo entre la gente, como Ventura, a quien le gustaba trabajar en automóviles y cortadoras de césped y engrasarse bajo las uñas mientras aprendían sobre maquinaria nueva.

Esto hace que muchas empresas pidan (a veces suplican) a empleados jubilados o personas que han ascendido a diferentes puestos en la empresa que contribuyan durante proyectos de misión crítica, como la puesta en marcha de una nueva fábrica de tubos.

En un caso, Ventura recordó que a un veterano experimentado en molinos de tubos se le pidió que supervisara la instalación de un nuevo molino, lo que incluía girar llaves para poner en funcionamiento la nueva máquina. En otro, un operador de fábrica se lastimó la espalda y tuvo que tomarse seis semanas de baja médica. El supervisor de mantenimiento contratado para reemplazarlo no tenía la experiencia en fábricas de tubos de su colega lesionado, de quien dependían los empleados más jóvenes de la fábrica para supervisar la producción. Para llenar el vacío, Ventura encontró a un veterano experimentado en una fábrica de tubos que estaba con un permiso de ausencia de otra compañía para actuar como emergente mientras el supervisor lesionado se recuperaba.

Para mitigar situaciones desesperadas como esa, Ventura sugiere que las empresas del negocio de tubos y tuberías presten especial atención a cómo tratan y fomentan el nuevo talento que logra quedarse. Pero eso requiere gastos en los que algunas empresas no quieren incurrir.

“Estoy descubriendo que hay algunas empresas que no quieren pagar para contratar a la persona que ayude a capacitar a su gente porque dan por sentado que la gente en el taller, cuando contratan, lo sabe, y no están seguros de ello. descubrir que no es así.

"Entonces, esa capacidad de enseñar, tener la paciencia para mostrarle a alguien cómo hacerlo, ya no prevalece".

Sin embargo, si los fabricantes de tubos y tuberías quieren detener la hemorragia y reconstruir su fuerza laboral colectiva, Ventura prescribiría nada menos que un nuevo compromiso con la enseñanza interna que alguna vez se dio por sentado en la industria. Podrían comenzar educando a los nuevos gerentes sobre los detalles más finos de la fábrica de tubos y luego ampliarlo a todos los empleados entrantes para que las fábricas amplíen sus conocimientos más allá de esa persona con toda la experiencia.

“Creo que sería beneficioso tener algo así, donde pongan tiempo y esfuerzo para un proceso de escolarización internamente”, dijo Ventura. “Eso no debería provenir de una persona de la alta dirección, tal vez ni siquiera de una persona de la dirección intermedia, sino más bien de alguien con capacidad de supervisión. Ahí es donde comenzaría”.